Estudio del Departamento de IT de R

Introducción

El objetivo de este documento es realizar un análisis del departamento de IT de la empresa R comenzando por la exposición de la empresa y avances de la misma para que después realizar un estudio del departamento de IT en base a la información expuesta por el director del departamento en las jornadas TICi.

Presentación

La operadora gallega R nació en 1998 debido a la adjudicación del concurso para desplegar cable en Galicia. Este concurso se inició por la liberalización del mercado de las telecomunicaciones, que hasta entonces, tenía el monopolio Telefónica.

Para la comunidad gallega, se han establecido dos demarcaciones territoriales: una para A Coruña y otra para el resto de la misma. De ahí que los comienzos hayan sido como marca de dos empresas:

  • R Cable Telecomunicaciones de A Coruña
  • R Cable y Telecomunicaciones de Galicia

Con el tiempo, ambas licencias administrativas se han fusionado, pero la facturación a clientes sigue separada; la imagen, la sede y la gestión de R están unificadas. Telefónica sólo tenía red propia y estas dos empresas operaban con red alquilada a Uni2 y Retevisión. Por lo que R ha realizado importantes inversiones en infraestructuras, permitiéndole en la actualidad tener unos menores costes que el resto de sus competidores. En principio, centró la expansión de su red en los núcleos urbanos, pero hoy día distribuye en poblaciones más rurales.
Recientemente, R se ha convertido en la concesionaria del concurso de comunicaciones de la Xunta de Galicia, tras enfrentarse con Telefónica, Vodafone, BT y Ono, entre otros. La gallega ha realizado la mejor propuesta técnica y económica con la cual, el organismo se ahorrará más de 15 millones de euros en los seis años del contrato.ii
Evolución R

Desde sus comienzos en 1998 hasta hoy, R ha realizado importantes inversiones en infraestructuras para convertirse en una referencia del sector de la telecomunicaciones, no sólo entre las familias, sino también para las empresas y organismos públicos que contratan sus servicios.
Según informes de TNS Media & Technologyiii, en casi diez años el 51,8% de las empresas gallegas eligen a R como operador principal de acceso a Internet y un 32,4% como proveedor de correo electrónico. Donde hay cobertura de R, el porcentaje en acceso a Internet por las empresas asciende al 71,5. Por tanto, la existencia de más de una red de telecomunicaciones dinamiza el mercado y potencia el uso de nuevas tecnologías.
En 2007, su cifra de clientes de empresa ascendía a 50000, entre los que figuraba la Xunta de Galicia, Caixa Galicia, Caixanova, Zona Franca de Vigo, Universidades de Santiago y A Coruña y ayuntamientos como los de A Coruña, Pontevedra, Ferrol, Santiago y Lugo.
Por otro lado, poseía en 63´3% del mercado de alta velocidad en las zonas de competencia, el 65,5% de la cuota de televisión temática multicanal y el 53,9% de telefonía fija.
El respaldo de los clientes y una estructura de costes ligera le permitió un resultado operativo Ebitdaiv (Representa el margen o resultado bruto de explotación de la empresa antes de deducir la carga financiera, amortizaciones, depreciaciones e Impuesto sobre Sociedades. Se usa este indicador para medir la rentabilidad operativa de las empresas y a efectos de su valoración) de 73,8millones de euros, además de un margen operativo sobre ingresos de 44,7%, convirtiéndose en el operador más rentable en 2007. Para el 2008 los resultados han sido mejores, convirtiéndose en líder nacional de rentabilidad con un 46% superior a Telefónica o Vodafone.
En 2009 la inversión acumulada de R en Galicia superó los los 800 millones de euros en el despliegue de su nueva red de fibra óptica en la comunidad gallega, y cerró 2009 con unos ingresos de explotación de 209,4 millones de euros, un ebitda de 93 millones de euros y un beneficio neto de 23 millones de euros. v
Accionariado R

En agosto de 1994 un grupo de 10 empresas gallegas estudian la posibilidad de crear una empresa de servicios de telecomunicaciones mediante fibra óptica. Caixavigo, Caixa de Pontevedra, Caixa Ourense, Unión Fenosa, Banco Pastor, Intelsis, Telefonica, Grupo Zeta (Cable Total), La Voz de Galicia y Caixa Galicia son el grupo de las 10 con una participación del 10% cada una.
En 1996, cuando se conoce la nueva legislación sobre el cable, Telefónica e Intelsis abandonan el proyecto.
En 1997 se constituye la sociedad Grupo Gallego de Empresas del Cable: Grupo Cable S.A. A finales de este año, La Voz de Galicia también abandona el proyecto. Seguida de otros cuatro socios: Caixa Galicia, Banco Pastor, Caixa de Pontevedra y Caixa Ourense, ya que en ese momento era necesaria una ampliación de capital de 6 millones de euros, para que la sociedad se pudiera presentar a concursos. Así mismo, entra en el grupo Faro de Vigo.
En 1998 el Grupo Cable es adjudicatario de los tres concursos para operar como empresa de telecomunicaciones por cable de fibra óptica en Galicia. Con la entrada de empresas como Grupo Tojeiro, Jealsa Rianxeira, Ceferino Nogueira, Hijos de Rivera, El Progreso de Lugo, Editorial Compostela, La Región de Ourense, Invertaresa, El Ideal Gallego, Dielectro Galicia, Ferroplast e Inversiones Telecom Galicia, nace la compañía Inversiones Gallegas del Cable.vi
El accionariado se reparte así:
accionariado R 1998En 1999 se presenta la marca R, que permanece al margen de Auna, y en la que participaba Caixanova. Al año siguiente, la caja aporta 5 millones de euros a la operadora y el Banco Pastor vuelve a formar parte del grupo. De hecho, en 2001, R obtiene un préstamo de 288 millones de euros en el que participaron casi 20 entidades financieras, teniendo a Caixanova como garantía del mismo.
En 2007, el mapa del accionariado cambia de nuevo a esta situación:

accionariado R 2007La fusión de Unión Fenosa con Gas Natural provoca nuevos cambios. La eléctrica sale del accionariado y Caixanova le compra su parte por 150 millones de euros, por lo que su participación se sitúa en el 66,24%. Así mismo,la inversión de la caja en R asciende a 235 millones de euros.
En este año 2010, la situación de la operadora vuelve a sufrir cambios, esta vez de la mano de CVC Capital Partners, un gestor internacional de fondos que realiza por primera vez una inversión en el sector de las telecomunicaciones. CVC adquiere el 35% de R por 236 millones a los accionistas minoritarios y un 1,24% de Caixanova, quedándose esta finalmente con un 65% del operador.

accionariado R 2010

Infraestructura
Áreas de Servicio

Un departamento de IT de una empresa enfocada al sector de la telecomunicaciones como es el caso de R cuenta con un peso mayor que la media en los planes estratégicos de la compañía, lo que implica manejar un presupuesto de 5 millones de euros para gestionar un amplio conjunto de responsabilidades.
Entre las tareas del departamento se incluye el soporte a seiscientos equipos propios de la empresa. El resto de las interacciones de los departamentos se realizan basándose en el conjunto de buenas practicas del modelo ITILvii.
ITIL nos presenta un modelo donde el departamento de informática funciona como una empresa independiente donde el resto de departamentos son clientes y se busca la satisfacción de los clientes.
En este esquema podemos ver como interactuan las distintas divisiones de trabajo con el departamento de IT.
Departamentos a los que da Servicio IT en RLas divisiones internas a las que el departamento da soporte son:

  • División de empresa – soporte a procesos de empresa
  • División residencial – soporte a clientes particulares
  • División de Red – Mantenimiento de red
  • Planificación Estratégica.
  • RRHH financiación, jurídica,…

Infraestructura Hardware
Servidores Virtualizados

Para ofrecer estés servicios se utilizan soluciones una infraestructura compuesta por:
80 servidores Wintel (procesador Intel sistema operativo Windows) donde se utilizan un balanceo de carga para mantener un nivel de fiabilidad alto. Para ello se usa una solución de virtualización de VMWAREviii. La virtualización permite insertar una capa de abstracción entre el hardware y los sistemas que se ejecutan en la maquina virtualix.
Esto permite tener una infraestructura de servidores menos compleja, agiliza la administración, flexibiliza las recuperaciones y reduce los costes de hardware y energéticos.x
El uso de las tecnologías de virtualización permite generar instantáneas del sistema operativo permitiendo realizar copias o derivaciones desde una instalación base. Mediante esta característica se pueden mantener distintos entornos para una aplicación (pre producción, desarrollo y producción), en algunos casos se añaden entornos de test .
El principal problema del uso de tecnologías de virtualización del sistema operativo sera el caso en el que una maquina virtual o varias maquinas corriendo sobre el mismo hardware realicen un uso intensivo del scheduler produciéndose una perdida de rendimiento causada por la alta carga del scheduler estando el uso del procesador mayormente ocupado por este en lugar de estar ejecutando procesos.xi
Para los sistemas Unix y derivados R a optado por el uso de un servidor de bastidor Sun Fire 6900xii que puede albergar un limite de 24 procesadores ultraSPARC IV+ con una capacidad de escalado mucho mas alta que el conjunto de servidores wintel, en la hoja de ruta esta utilizar este equipo para la virtualización de sistemas UNIX.
Redes San
Para almacenar los datos de las aplicaciones R opto por usar redes SAN (Storage Area Network) la infraestructura SAN consiste en un cluster de discos duros conectados por tecnologías como fibre channel o iscsi lo que permite tener una abstracción a nivel de bloquexiii, la red SAN permite flexibilizar la administración de los dispositivos de almacenamiento permitiendo que los servidores tengan todo el almacenamiento en el SAN incluyendo el sistema operativo, esta tecnología reduce los tiempos de downtime a causa de fallos de los dispositivos de almacenamiento. Para eso R ha subcontratado 2 redes virtualizadas una de IBM y otra de Sun Microsystems, esta red esta gestionada por el software de Sun Microsystems.

Equipamiento de Red Networking

La gestión de toda esta infraestructura tiene una parte critica en la red de interconexión, una caída de un concentrador de red supone la caída de todo el sistema, lo que evitaría que el conjunto de herramientas hardware y software cumplan su labor, para ello el departamento de IT de R ha optado por la elección de dos equipo cisco 4510xiv para gestionar su red gigabit, estos equipos cuentan con capacidades de redundancia y escalado.
Políticas de Backup

Ademas para gestionar las copias de seguridad, han optado por un robot de backups con cintas LTOxv (Linear Tape-Open).

Infraestructura Software
Customer Relashionsip Manager (Siebel)

El CRM o Customer Relashionsip Manager es un software que permite gestionar a los clientes, al ser R una empresa centrada en el cliente el CRM permite conocer las necesidades del mismo, estas herramientas permiten dirigir a la fuerza de ventas con el objetivo de obtener un mayor porcentaje de éxito, gestionar las incidencias en el sistema.
El software CRM seleccionado por R para prestar sus servicios es Siebelxvi,
Bussiness Intelligence (MICROSTRATEGY)

El Bussiness Intelligencexvii es un enfoque donde las futuras decisiones de la empresa se basan en los datos propios de la empresa, conceptos como la gestion del conocimiento de la empresa, y asesora implementando diversas técnicas de predicción, generalmente estés sistemas están ligados a su uso combinado con el dataware house de la empresa.
El software de BI seleccionado por R para su explotación es MICROSTRATEGYxviii.
Facturación (Singl.eView Convergent Billing)

Es un sistema de facturación diseñado específicamente para operadores de red. Cuenta con características especiales para la facturación de trafico y datos, al enfocarse Singl.eViewxix a un sector tan especifico como el de las telecomunicaciones se muestra como una de las opciones de menor CTO y posiblemente la que mas posibilidades tenga de ajustarse a futuros requerimientos de la empresa.
Interactive Voice Response

Para reducir el numero de llamadas gestionas por el departamento de soporte se ha optado por un sistema IVR, los sistemas IVR consisten en un software de traducción de texto a voz o el uso de grabaciones que guían al usuario usando un conjunto de opciones unido a un software de reconocimiento de voz. Esto permite agilizar la alta de incidencias sin la intervención de una persona al otro lado de la lineaxx, como contrapunto estos sistemas generan una sensación de despersonalización por parte de los usuarios ademas de los problemas de la calidad de la llamada, acentos y ruido de fondoxxi.
Enterprise Resource Planning (SAP)

La gestión de los recursos de las empresas son un elemento clave para cualquier empresa en el entorno actual. Las principales razones para incluir un ERPxxii en un entorno corporativo pueden ser:

  • Optimización de los procesos empresariales.
  • Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos).
  • La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización.
  • Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería.

El uso de estas herramientas implica un alto coste de puesta en marcha a causa del tedioso proceso de implantación donde parte de los recursos de la empresa de dedican a definir los procesos empresariales y se produce miedo al cambio por parte del usuario.
Una vez realizada la integración el ERP permite agilizar los procesos de trabajo y la gestión de recursos la empresa obtiene una visión global de los procesos internos (BackOffice) que permite agilizar estos procesos y auditarlos para mejorar la calidad de los mismos. R selecciono SAPxxiii.

Inventariado de Red (VISIONAEL)

En el caso de R Cable y comunicaciones, el inventariado de red es un elemento clave para gestionar el sistema de comunicaciones, detectar un problema a tiempo y tener una política de contingencia para posibles riesgos es uno de los objetivos para alcanzar la excelencia, factores como el diseño de la red , el aprovisionamiento y el seguimiento de la red de comunicaciones son cubiertas por Visionaelxxiv.
Gestión de Incidencias (ARS/REMEDY)

A causa de que la gestión de incidencias es un elemento clave en la gestión de los clientes R ha seleccionado una herramienta especifica, para eso a optado por ARS REMEDYxxv que es un framework personalizable que permite adaptar las políticas de gestión de incidencias a las necesidades de la empresa. Básicamente Remedy es un front-End que permite almacenar las incidencias en una base de datos que seleccione el administrador de la herramienta. A diferencia de las secciones de gestión de incidencias que ofrecen las aplicaciones CRM, Remedy ofrece una alta capacidad de personalización.

Operational Intelligence y Enterprise Application Integration (VITRIA)

La Operational Intelligencexxvi (OI), se centra en proveer en tiempo real de métricas sobre el proceso de negocio y las actividades que están siendo ejecutadas en los sistemas informáticos, asistiendo y optimizando estas actividades y procesos identificando y detectando situaciones de parada o cuellos de botella.
El objetivo de la OI es monitorizar actividades del negocio y detectar situaciones relacionadas con ineficiencias, oportunidades y amenazas. Se puede definir la OI como un sistema que aporta información para el soporte en la toma de decisiones mejorandolas. Las técnicas de OI ayudan a cuantificar:

  • La eficiencia de las actividades del negocio
  • Como la infraestructura IT y eventos inesperados afectan a las actividades del negocio (recursos, cuellos de botella, fallos del sistema, eventos externos a la empresa).
  • Como las actividades del negocio contribuyen a las perdidas o ganancias del negocio.

A mayores Vitriaxxvii actuá como un middleware de Integración trabajando con 30 aplicaciones así cuando se produce una incidencia de red permite aplicar políticas como detectar los clientes afectados por la incidencia advertir al CRM que estos clientes están afectados por la incidencia y redirigirlos a una locución por el IVR a la vez que si la incidencia cumple con unos parámetros advertir de realizar modificaciones en el sistema de facturación.

Gestión Recursos Humanos

Para la gestión de recursos humanos se opto por definir dos tipos de empleados lo propios de la empresa y los externos que proceden de subcontrataciones. La capacidad de servicio del departamento queda definida por 45 personas siguiendo el siguiente esquema:

Recursos Humanos Departamento IT R

La parte de recursos internos se encarga del conocimiento del negocio esta formado por matemáticos, físicos, ingenieros en telecomunicaciones, biólogos e informáticos, este núcleo del departamento no realiza una actividad técnicas especializadas, estas actividades especificas son realizadas por los empleados externos.
La recursos externalizados proceden de un conjunto de consultoras situadas en la comunidad autónoma gallega. Algunas de estas consultoras son Softgal (ahora Tecnocom), Coremain, Arcade Consultores y otras .
Al tener la parte externa encargada de la activad técnica especializada el departamento de IT la parte interna puede realizar una especializarse en los temas de gestión del departamento, este núcleo actuá como proveedores de servicios para los departamentos internos y como clientes de las empresas externalizadas.
Este modelo de gestión permite una rápida adopción de nuevas tecnologías con un bajo coste, minimiza los costes de rotación del personal y estable un ambiente de competitivo entre los empleados con el fin de mejorar la productividad.
En contra de este modelo se creo un núcleo de empleados de 1ª clase (contratados por R) y una envoltura dependiente de empresas externas con empleados de 2ª clase (contratados por las subcontratas de R), este modelo crea una diferencia de castas destro del departamento de IT, de la misma forma que deja en manos de personas externas la gestión de herramientas criticas.
A mayores las empresas donde se dejan la subcontrata no tienen altas probabilidad de tener clientes que requieran servicios idénticos a los de R, quedando la know-how del uso de las herramientas en manos de un reducido grupo de personas. Esta situación crea recursos específicos que no dependen de R y aumenta el riesgo de que ciertas áreas criticas de la empresa queden desatendidas por la marcha de ciertos miembros del departamento.
De igual forma en caso de necesidad de reasignar recursos por parte de la subcontrota deja a R como un jugador de 2º plano al ser la administración publica el principal cliente y mas importante de las subcontratas.
A mayores el núcleo del departamento juega distintos papeles así puede darse el caso de ser director de un proyecto y cliente del mismo, generando incertidumbre, mas peligrosa que el riesgoxxviii, y sumiendo al responsable en un tira y afloja entre la personalidad de Director de Proyecto y Cliente.
Para eso se realizan seguimientos mensuales del proyectos priorizando el tiempo de entrega a la funcionalidad del mismo, evitando el GoldPlatingxxix.

Fuentes:

ihttp://tv.uvigo.es/video/1465
ii https://www.luzem.com
iii http://www.elcorreogallego.es/indexCanales.php?idMenu=110&idSubmenu=144&idNoticia=176674
iv http://es.wikipedia.org/wiki/EBITDA
v http://corporativo.mundo-r.com/servlet/Satellite?idContenido=1270943569750&cid=1156500734225&pagename=Corporativo/CORP_Mostrar&CORP_Idioma=es&c=CORP_Seccion
vi https://www.luzem.com
vii http://en.wikipedia.org/wiki/Information_Technology_Infrastructure_Library
viii http://www.vmware.com/es/
ix http://en.wikipedia.org/wiki/Virtualization
x http://www.vmware.com/products/site-recovery-manager/
xi http://www.processor.com/editorial/article.asp?article=articles%2Fp2931%2F31p31%2F31p31.asp
xii http://www.sun.com/servers/midrange/sunfire_e6900/index.xml
xiii http://en.wikipedia.org/wiki/Storage_area_network
xiv http://www.cisco.com/en/US/products/hw/switches/ps4324/products_white_paper09186a00801f44be.shtml
xv http://en.wikipedia.org/wiki/Linear_Tape-Open
xvi http://en.wikipedia.org/wiki/Siebel_Systems
xvii http://en.wikipedia.org/wiki/Business_intelligence
xviii http://www.microstrategy.es/
xix http://www.intecbilling.com/singleview-convergent-billing.aspx
xx http://www.callcentrehelper.com/ivr-usage-is-still-widespread-6685.htm
xxi http://www.ivrsworld.com/ivr-tips/top-3-reasons-not-to-use-asr-in-ivr-systems-in-india/
xxii http://en.wikipedia.org/wiki/Enterprise_resource_planning
xxiii http://www.sap.com/solutions/business-suite/erp/index.epx
xxiv http://www.visionael.com/
xxv http://www.bmc.com/products/offering/itsm-premise-ondemand.html
xxvi http://en.wikipedia.org/wiki/Operational_intelligence
xxvii
xxviii www.dueprocessinstitute.org/Case_Histories/RvU.pdf
xxix http://iaap.wordpress.com/2010/07/07/goldplating-%C2%BFtus-entregables-estan-banados-en-oro/

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